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D\u00e9finir un cap est essentiel pour l\u2019entreprise. Faire un budget pr\u00e9visionnel est une pr\u00e9rogative \u00e0 toute action entrepreneuriale. On se lance dans un projet avec la volont\u00e9 d\u2019atteindre des objectifs, sinon pourquoi le fait-on ? Trop de dirigeants d\u2019entreprise se lancent sans objectifs. \u00ab Faire le maximum \u00bb n\u2019est pas un objectif, c\u2019est avouer qu\u2019on ne connait ni son march\u00e9 ni les limites de sa capacit\u00e9 de production. Yves Morot-Sir de la soci\u00e9t\u00e9 Imhotep<\/a> nous parle de son travail lors des lancements de mod\u00e8les \u00e9conomiques \u00e9mergents, lors de refontes d\u2019organisation d\u00e9clinantes ou encore de sa m\u00e9thode de conduire une analyse budg\u00e9taire pour en faire un outil de management. Alors, comment faire un budget pr\u00e9visionnel ? Pourquoi faire un business plan ? Revenons aujourd\u2019hui sur la notion de budget.<\/p>\n R\u00e9aliser un budget pr\u00e9visionnel est indispensable pour anticiper les performances de l\u2019entreprise. L\u2019enjeu du budget pr\u00e9visionnel est purement \u00e9conomique. Yves Morot-Sir nous rappelle que l\u2019environnement entrepreneurial est tr\u00e8s mouvant. Les avanc\u00e9es technologiques et la mondialisation impactent au quotidien les organisations.<\/p>\n On ne g\u00e8re plus la notion de budget aujourd\u2019hui comme on le faisait il y a quelques ann\u00e9es.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/figure>\n En effet, sa grande exp\u00e9rience dans la mise en place de la transformation l\u2019a conduit \u00e0 identifier 3 approches pour d\u00e9finir son budget pr\u00e9visionnel. Ces 3 approches correspondent \u00e0 des situations \u00e9conomiques diff\u00e9rentes. Le budget est un cap dans une situation \u00e9conomique connue. Dans le cadre d\u2019un lancement, on parle plut\u00f4t de \u00ab\u00a0guide d\u2019incitation\u00a0\u00bb.<\/p>\n Lorsqu\u2019une organisation fonctionne depuis des ann\u00e9es sur le m\u00eame mod\u00e8le,\u00a0 les budgets sont bien souvent \u00e9tablis comme un rituel, depuis 20 ans ce sont les m\u00eames, sans rupture dans le business model. On pourrait croire que cette \u00ab\u00a0force tranquille\u00a0\u00bb constitue l\u2019apog\u00e9e d\u2019une entreprise p\u00e9renne.<\/p>\n Comment croire que la m\u00eame organisation peut \u00eatre aussi performante aujourd\u2019hui que 20 ans en arri\u00e8re ? C\u2019est impossible.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/figure>\n L\u2019environnement bouge et la stabilit\u00e9 d\u2019un business model est un trompe l\u2019\u0153il. Les facteurs qui permettent d\u2019atteindre des r\u00e9sultats et continuer les m\u00eames performances ne sont pas sensiblement les m\u00eames. Le budget r\u00e9sulte d\u2019un choix qui n\u2019est pas toujours align\u00e9 aux vrais enjeux op\u00e9rationnels pour atteindre des r\u00e9sultats. La pr\u00e9vision budg\u00e9taire doit coller \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du mod\u00e8le \u00e9conomique.<\/p>\n Les entreprises ont deux raisons de se transformer, qui sont syst\u00e9matiquement \u00e9conomiques :<\/p>\n Il s\u2019agit ici d\u2019\u00e9tudier les budgets lors du lancement d\u2019une activit\u00e9 connexe avec un business model \u00e9mergent. En effet, s\u2019il est plus ou moins \u00e9vident de construire un budget \u00ab\u00a0d\u00e9penses\u00a0\u00bb en fonction des moyens que l\u2019on souhaite consacrer au projet, les retomb\u00e9es \u00e9conomiques de leurs c\u00f4t\u00e9s sont plus souvent fantasm\u00e9es qu\u2019appuy\u00e9es sur des analyses certaines.<\/p>\n C\u2019est pourquoi l\u2019\u00e9laboration du budget pr\u00e9visionnel passe par la prise en compte de la dimension du projet et des enjeux \u00e9conomiques de cette nouvelle aventure. Pour affiner les perspectives de chiffre d\u2019affaires, il est indispensable de travailler avec les managers op\u00e9rationnels pour \u00e9laborer des budgets adapt\u00e9s \u00e0 des situations qui comportent une grande part d\u2019inconnu.<\/p>\n Le cas pr\u00e9sent concerne les activit\u00e9s dont le business model historique est en d\u00e9clin, avec deux caract\u00e9ristiques principales :<\/p>\n Yves Morot-Sir nous redonne le contexte :<\/p>\n Nous sommes dans une situation o\u00f9 l\u2019on sait qu\u2019on n\u2019atteindra pas les objectifs en faisant comme les ann\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes.<\/p>\n Redynamiser l\u2019organisation de l\u2019entreprise passe par l\u2019analyse des causes de la baisse de la performance. Une fois que les points critiques sont rep\u00e9r\u00e9s, on voit comment les corriger et on traduit ces am\u00e9liorations en budget. Le budget traduit le point de performance nouveau par rapport \u00e0 l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n Dans la mesure o\u00f9 il parait \u00e9vident qu\u2019on ne peut pas laisser dans une situation \u00e9conomique nouvelle, un manager se d\u00e9mener avec un budget sur des activit\u00e9s qui lui sont inconnues, le budget devient un outil de dynamique manag\u00e9riale et d\u2019\u00e9changes tout au long de l\u2019ann\u00e9e.<\/p>\n La d\u00e9finition du budget et de l\u2019a nouvelle organisation am\u00e8ne l\u2019entit\u00e9 \u00e0 vivre une transformation par les \u00e9quipes. Il est alors n\u00e9cessaire de prendre la mesure des nouveaux objectifs directement avec le manager de terrain :<\/p>\n Le manager peut-il atteindre ces nouveaux objectifs sans transformer ses \u00e9quipes ou au contraire, une refonte de l\u2019organisation est-elle n\u00e9cessaire ?<\/p>\n Le mouvement du monde entrepreneurial s\u2019est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 ces derni\u00e8re ann\u00e9es, c\u2019est pourquoi la refonte des organisation et l\u2019adaptation du business model est une clef de la r\u00e9ussite des entit\u00e9s.<\/p>\n La veille technologique, la satisfaction clients et le Benchmarking sont des outils de mesure de l\u2019efficience de votre business model.<\/p>\n Yves Morot-Sir nous pr\u00e9cise que \u00ab\u00a0Si autrefois les budgets \u00e9taient fix\u00e9s annuellement, ce n\u2019est plus le cas aujourd\u2019hui. La correction des budgets en cours d\u2019ann\u00e9e est devenue la norme.\u00a0\u00bb<\/p>\n Ainsi les proc\u00e9dures budg\u00e9taires doivent \u00eatre con\u00e7ues de mani\u00e8re \u00e0 faire entrer de l\u2019agilit\u00e9 dans l\u2019entreprise.<\/a>\u00a0 Cette refonte ne doit pas \u00eatre pens\u00e9e uniquement sous forme de chiffres, elle doit amener les dirigeants et les managers \u00e0 \u00ab\u00a0sortir du cadre\u00a0\u00bb, \u00e0 s\u2019affranchir d\u2019un mod\u00e8le \u00e9tabli pour penser \u00ab\u00a0start up\u00a0\u00bb, c\u2019est \u00e0 dire r\u00e9fl\u00e9chir de fa\u00e7on globale, en int\u00e9grant l\u2019organisation et les process.<\/p>\n Pour Yves Morot-Sir, le secret du succ\u00e8s est de r\u00e9ussir \u00e0 aligner les chiffres avec la r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle.<\/p>\n Avoir des chiffres d\u00e9connect\u00e9s de la r\u00e9alit\u00e9 du terrain est une erreur.<\/p>\n Au sein d\u2019 Imhotep, les \u00e9quipes travaillent avec les directions financi\u00e8res mais en r\u00e9alit\u00e9, l\u2019\u00e9laboration du budget est faite avec les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles (managers interm\u00e9diaires). L\u2019objectif est d\u2019\u00eatre r\u00e9aliste sur les enjeux op\u00e9rationnels qui vont \u00eatre rencontr\u00e9s et de pousser les managers \u00e0 s\u2019engager sur des budgets en fonction de leur connaissance m\u00e9tier.<\/p>\n On part toujours de cas concrets dans le business soit en termes d\u2019ambition ou de variations, pour \u00ab\u00a0reconcevoir\u00a0\u00bb en mode collaboratif les espaces budg\u00e9taires.<\/p>\n Faire un budget pr\u00e9visionnel n\u2019est pas une fin en soi, la deuxi\u00e8me volet r\u00e9side dans le pilotage du budget et dans l\u2019animation des r\u00e9sultats tout au long de l\u2019ann\u00e9e. Une grande part du travail en aval de l\u2019\u00e9laboration du budget pr\u00e9visionnel consiste \u00e0 accompagner les managers qui doivent honorer ces budgets dans les probl\u00e8mes de transformation.<\/p>\n Les TPE sont par nature plus agiles car plus souples et avec une organisation moins complexe entre le terrain et la direction. C\u2019est une chance dont les dirigeants de TPE doivent \u00eatre conscients au moment de faire un budget pr\u00e9visionnel. La remise en question permanente de l\u2019organisation et l\u2019am\u00e9lioration continue de celle-ci est n\u00e9cessaire \u00e0 la survie de l\u2019entreprise, grande ou petite comme le soulignent Les Echos<\/a>. Les exemples sont nombreux (au del\u00e0 des dinosaures) de mastodontes qui n\u2019ont pas r\u00e9ussi cette adaptation au march\u00e9. On peut citer F\u00e9lix Potin<\/a> ou encore Kodak<\/a>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" D\u00e9finir un cap est essentiel pour l\u2019entreprise. Faire un budget pr\u00e9visionnel est une pr\u00e9rogative \u00e0 toute action entrepreneuriale. On se lance dans un projet avec la volont\u00e9 d\u2019atteindre des objectifs, sinon pourquoi le fait-on ? Trop de dirigeants d\u2019entreprise se lancent sans objectifs. \u00ab Faire le maximum \u00bb n\u2019est pas un objectif, c\u2019est avouer qu\u2019on …<\/p>\n3 approches du budget pr\u00e9visionnel<\/strong><\/h2>\n
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Le long fleuve tranquille \u2026 en trompe l\u2019oeil<\/strong><\/h2>\n
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Le lancement d\u2019une activit\u00e9 nouvelle<\/strong><\/h3>\n
Relance d\u2019une dynamique sur une activit\u00e9 d\u00e9clinante<\/strong><\/h3>\n
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Le budget pr\u00e9visionnel comme sujet manag\u00e9rial<\/strong><\/h2>\n
Le budget pr\u00e9visionnel au service de l\u2019entreprise agile<\/strong><\/h2>\n
Faire un budget pr\u00e9visionnel : la clef du succ\u00e8s<\/strong><\/h2>\n